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出版社より
「組織」にモヤモヤを抱える人のための、チームづくりのバイブル！
この数十年で、日本には「３つのパラダイムシフト」が起きました。
ネットの力で、場所や情報よりも「アイデア」が重要になった「デジタルシフト」、競争や成長よりも「つながりや持続可能性」が重要になった「ソーシャルシフト」、そしてコロナにより、管理や監視が難しくなり「主体性」が重要になった「ライフシフト」。
この３つの変化によって、企業は従来の戦略や方針が通用しなくなりました。ところが、いまだにトップダウンの管理主義のままの組織が多いのが現状です。
- 「売上げばかり気にしていて、顧客を見ていない……」
- 「ミスやトラブルに厳しく、臨機応変な対応がとれない……」
- 「トップダウンの指示ばかりで、新しい提案が通らない……」
- 「みんな諦めムードで、会議で誰も発言しようとしない……」
そんな会社に違和感を持ち、「このままではいけない」「組織は変わらなくてはいけない」という想いが芽生えはじめています。その背景を受けて誕生したのが、本書です。マネジャー、リーダー、現場のいち社員からでもできる、「たったひとりから、組織を変えていく方法」を紹介しています。
ポイントは、身近な人との「関係性」から変えていくことです。負の循環に陥っている組織にありがちなのが、「数字や成果ばかり追い求めて、関係性がギスギスして、思考が停止し、行動が消極的になる」という「失敗循環」です。これを、下記のステップで「成功循環」に変えていきます。
- 「関係性」の質の向上
- 「思考」の質の向上
- 「行動」の質の向上
近年注目されているリーダー論、マネジメント論、人間心理論など、あらゆる理論をまとめ、ひとつの具体的なフローとして体系化しています。身近な人やチームから関係、思考、行動を変え、そこで生まれた成功事例を広めていくことで、やがて組織全体が変わっていきます。
発売以降、共感の嵐！ 企業講演依頼は200件を突破！
発売以降、多数の共感の声が届いています。著者のもとには1年間で200以上の企業から、講演依頼が殺到しています。
【講演実績（一部）】
NTTグループ／キリンビール／JTB／積水化学工業／セブン＆アイ・ホールディングス／損害保険ジャパン／千代田化工建設／東京電力ホールディングス／ファンケル／マツダ／三菱ケミカル／三菱重工業／村田製作所／ヤマハミュージックジャパン…など。
「自分の会社で話をしてほしい！」「チームメンバーにも本書の内容を共有したい」など、講演参加者からは熱い声が殺到しており、研修に取り入れていただく企業もあります。
昨今の「人的資本経営」への高まりを受けて、その熱はさらに高まっています。
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|---|---|---|
| だから僕たちは、組織を変えていける | だから僕たちは、組織を変えていける ワークブック | |
| カスタマーレビュー | 1,177
| 58
|
| 価格 | ￥2,068 | ￥1,848 |
| シリーズ書籍 | 「上司は数字の話ばかりで、顧客を見ていない……」こんな組織の悩みを解決！世界のあらゆる理論によって解き明かされる、たったひとりから組織を変えていくための超実践的メソッド。 | 【12/16発売決定！】「読んで終わり」ではなく実際に行動に移す読者が多く、「より実践できる本がほしい」というような要望に答えてワークブック版が誕生。 |
著者について
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イメージ付きのレビュー
「僕たち」とは誰なのかが気になる…
工業化社会に最適化した組織から知識型社会にアップデートするための組織論でありモチベーション論、マネジメント論がメインテーマ。内容も面白く、学びも多かった。海外の翻訳物だとメインの主張は一つしかない「シングルイシュー」で、その証明をするための具体的な材料に紙幅の多くが割かれる…というパターンがあるが、この本はそういう感じではなく、大きなテーマに沿って様々なサブテーマに枝分かれしながら知識が増えていく。そのため飽きることなく最後まで読めるし、応用可能な実学としても機能する。ただ一方で、人間の認知能力の平均値を高く見積りすぎてる感じはある。人間の認知能力には限界があるし個人差もある。はっきり言って、分かり合えないのもまた人間。資本主義の世界では「社員を選抜するプロセス」があるために会社のメンバーは同じ方向を向くことが（理論的には）可能なはずだが、社会全体ではそうはいかない。工業型社会における極めて限定的な役割しか担うことができない労働力の方が圧倒的多数派であり、それこそが日本が知識型社会に変容できない理由だろう。この点について著者本人が本の終盤で日本人の遺伝的特徴として、快楽物質であるセロトニン受容能力が非常に低いために公平性に敏感で「抜け駆け」的な行動に厳しいということを書いている。素直な読後感として、この本でいう「僕たち」とは誰を指すのか？という疑問が浮かぶ。知識社会に適合できる認知能力を保持した人以外は「僕たち」に含まれないとしたら…いやいや、著者はそんなことは考えていないだろうが、人間の認知能力に限界がある以上、組織の規模がフラットでいられる人数には上限があり、有効な意思決定を続けるためには階層化が必須である。進化心理学者ダンバーによれば人が親密でいられる上限数は150人でそれ以上になれば規模を維持する仕組みが必要となる。その一般的な解が階層化やビジョン・ミッション・バリューなどである。この本だけが答えなのではなく、次の時代を見据えて組み合わせるべき様々な人間の叡智のうちの一つがこの本にある…ということなのかと理解。
上位レビュー、対象国： 日本
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2024年1月8日に日本でレビュー済み
工業化社会に最適化した組織から知識型社会にアップデートするための組織論でありモチベーション論、マネジメント論がメインテーマ。
内容も面白く、学びも多かった。
海外の翻訳物だとメインの主張は一つしかない「シングルイシュー」で、その証明をするための具体的な材料に紙幅の多くが割かれる…というパターンがあるが、この本はそういう感じではなく、大きなテーマに沿って様々なサブテーマに枝分かれしながら知識が増えていく。
そのため飽きることなく最後まで読めるし、応用可能な実学としても機能する。
ただ一方で、人間の認知能力の平均値を高く見積りすぎてる感じはある。
人間の認知能力には限界があるし個人差もある。
はっきり言って、分かり合えないのもまた人間。
資本主義の世界では「社員を選抜するプロセス」があるために会社のメンバーは同じ方向を向くことが（理論的には）可能なはずだが、社会全体ではそうはいかない。工業型社会における極めて限定的な役割しか担うことができない労働力の方が圧倒的多数派であり、それこそが日本が知識型社会に変容できない理由だろう。
この点について著者本人が本の終盤で日本人の遺伝的特徴として、快楽物質であるセロトニン受容能力が非常に低いために公平性に敏感で「抜け駆け」的な行動に厳しいということを書いている。
素直な読後感として、この本でいう「僕たち」とは誰を指すのか？という疑問が浮かぶ。
知識社会に適合できる認知能力を保持した人以外は「僕たち」に含まれないとしたら…
いやいや、著者はそんなことは考えていないだろうが、人間の認知能力に限界がある以上、組織の規模がフラットでいられる人数には上限があり、有効な意思決定を続けるためには階層化が必須である。
進化心理学者ダンバーによれば人が親密でいられる上限数は150人でそれ以上になれば規模を維持する仕組みが必要となる。その一般的な解が階層化やビジョン・ミッション・バリューなどである。
この本だけが答えなのではなく、次の時代を見据えて組み合わせるべき様々な人間の叡智のうちの一つがこの本にある…ということなのかと理解。
内容も面白く、学びも多かった。
海外の翻訳物だとメインの主張は一つしかない「シングルイシュー」で、その証明をするための具体的な材料に紙幅の多くが割かれる…というパターンがあるが、この本はそういう感じではなく、大きなテーマに沿って様々なサブテーマに枝分かれしながら知識が増えていく。
そのため飽きることなく最後まで読めるし、応用可能な実学としても機能する。
ただ一方で、人間の認知能力の平均値を高く見積りすぎてる感じはある。
人間の認知能力には限界があるし個人差もある。
はっきり言って、分かり合えないのもまた人間。
資本主義の世界では「社員を選抜するプロセス」があるために会社のメンバーは同じ方向を向くことが（理論的には）可能なはずだが、社会全体ではそうはいかない。工業型社会における極めて限定的な役割しか担うことができない労働力の方が圧倒的多数派であり、それこそが日本が知識型社会に変容できない理由だろう。
この点について著者本人が本の終盤で日本人の遺伝的特徴として、快楽物質であるセロトニン受容能力が非常に低いために公平性に敏感で「抜け駆け」的な行動に厳しいということを書いている。
素直な読後感として、この本でいう「僕たち」とは誰を指すのか？という疑問が浮かぶ。
知識社会に適合できる認知能力を保持した人以外は「僕たち」に含まれないとしたら…
いやいや、著者はそんなことは考えていないだろうが、人間の認知能力に限界がある以上、組織の規模がフラットでいられる人数には上限があり、有効な意思決定を続けるためには階層化が必須である。
進化心理学者ダンバーによれば人が親密でいられる上限数は150人でそれ以上になれば規模を維持する仕組みが必要となる。その一般的な解が階層化やビジョン・ミッション・バリューなどである。
この本だけが答えなのではなく、次の時代を見据えて組み合わせるべき様々な人間の叡智のうちの一つがこの本にある…ということなのかと理解。
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2023年4月24日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
『だから僕たちは、組織を変えていける やる気に満ちた「やさしいチーム」のつくりかた』は、コロナ禍以降の新しい組織のあり方を教えてくれるビジネス書です。
「人々がお金で動く時代は終わり、より高次の欲求である幸せに向かいはじめた」「これからの組織は、統制から自走へ」「メンバー全員が均等に発言できる環境の構築が生産性の高いチームづくりにつながる」など、組織の論理より個人の幸せを優先した方が結果的に組織が発展することを示しています。
特に「20世紀の成長エンジンが21世紀の衰退エンジンに」は、今まで日本企業が突き進んでいたモノが、実は衰退するための仕組みだったというオチを意味しています。
「強圧的な命令→オープン化と価値変容→ハラスメントに」「賞罰の仕組み→創造的な仕事が激増→生産性を落とす」「規模の経済→お金よりスピードの重要性が増加→負に働く」「中央の意思決定→先の読めない経営環境→現実と乖離」「規律や評価→自律的な働き方が増える→機能不全に」と、これを見ると日本企業がなぜブラック企業と呼ばれるようになったのかがわかります。
ブラック企業に勤めたくないサラリーマンは、この視点から企業を見定める必要があるでしょう。
「心理的に安全な場は、必要条件だが、十分条件ではない」「お金視点の経営から幸せ視点の経営にシフトする」「言っていることではなく、やっていることがその人の正体」などを通して、複雑で難しい組織運営を行っていく必要があることを教えてくれます。
特に「学習する組織：再生を促す／発想を変える」「共感する組織：志を改める／調和を追求する」「自走する組織：能力を解き放つ／権限を分散させる」は、未来に突き進むための組織のあり方を示したものです。
この20年間で、組織像には3つのパラダイムシフトが起こりました。
「デジタルシフト：顧客の幸せを探求し、常に新しい価値を生み出す学習する組織」「ソーシャルシフト：社会の幸せを探求し、持続可能な繁栄をわかちあう共感する組織」「ライフシフト：社員の幸せを探求し、多様な人が自走して協働する自走する組織」の３つのパラダイムシフトです。
これからの組織は、「学習する組織→共感する組織→自走する組織」の順番で作り上げていく必要があります。
会社を消滅させたくない中小企業の社長は、強権的な昭和的な組織から脱出しなければ、生き残ることはできないでしょう。
オタクの視点から言うと、「外部から人をコントロールしようとすると、内なる動機が失われてしまう」に刺さりました。
オタクは趣味に特化した人間なので、他人からの命令には人一倍毛嫌いして、やる気をなくします。
「やる気を生み出す鍵は自己決定にある」と、命令では自己決定できないからです。
ある意味、オタクはドメスティックな日本企業に入ることが自殺行為だということを認識すべきでしょう。
「人々がお金で動く時代は終わり、より高次の欲求である幸せに向かいはじめた」「これからの組織は、統制から自走へ」「メンバー全員が均等に発言できる環境の構築が生産性の高いチームづくりにつながる」など、組織の論理より個人の幸せを優先した方が結果的に組織が発展することを示しています。
特に「20世紀の成長エンジンが21世紀の衰退エンジンに」は、今まで日本企業が突き進んでいたモノが、実は衰退するための仕組みだったというオチを意味しています。
「強圧的な命令→オープン化と価値変容→ハラスメントに」「賞罰の仕組み→創造的な仕事が激増→生産性を落とす」「規模の経済→お金よりスピードの重要性が増加→負に働く」「中央の意思決定→先の読めない経営環境→現実と乖離」「規律や評価→自律的な働き方が増える→機能不全に」と、これを見ると日本企業がなぜブラック企業と呼ばれるようになったのかがわかります。
ブラック企業に勤めたくないサラリーマンは、この視点から企業を見定める必要があるでしょう。
「心理的に安全な場は、必要条件だが、十分条件ではない」「お金視点の経営から幸せ視点の経営にシフトする」「言っていることではなく、やっていることがその人の正体」などを通して、複雑で難しい組織運営を行っていく必要があることを教えてくれます。
特に「学習する組織：再生を促す／発想を変える」「共感する組織：志を改める／調和を追求する」「自走する組織：能力を解き放つ／権限を分散させる」は、未来に突き進むための組織のあり方を示したものです。
この20年間で、組織像には3つのパラダイムシフトが起こりました。
「デジタルシフト：顧客の幸せを探求し、常に新しい価値を生み出す学習する組織」「ソーシャルシフト：社会の幸せを探求し、持続可能な繁栄をわかちあう共感する組織」「ライフシフト：社員の幸せを探求し、多様な人が自走して協働する自走する組織」の３つのパラダイムシフトです。
これからの組織は、「学習する組織→共感する組織→自走する組織」の順番で作り上げていく必要があります。
会社を消滅させたくない中小企業の社長は、強権的な昭和的な組織から脱出しなければ、生き残ることはできないでしょう。
オタクの視点から言うと、「外部から人をコントロールしようとすると、内なる動機が失われてしまう」に刺さりました。
オタクは趣味に特化した人間なので、他人からの命令には人一倍毛嫌いして、やる気をなくします。
「やる気を生み出す鍵は自己決定にある」と、命令では自己決定できないからです。
ある意味、オタクはドメスティックな日本企業に入ることが自殺行為だということを認識すべきでしょう。
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